回顾荣昌前13年景长进程，张光彩总结为经历三大阶段：第一阶段是卖洗衣技能，即1990年到1998年荣昌通过对外出售洗衣技能盈利；第二阶段是卖设备，1998年荣昌引进意大利品牌伊尔萨，在全国推广集成十几种洗染种类的干洗设备；第三阶段是考试测验特许加盟的连锁经营模式，1998年荣昌收拢伊尔萨利用权，以双品牌路线拓展加盟店，短短5年荣昌连锁门店从15家扩大至300家。
荣昌是海内最早代理洗衣设备尝到甜头的公司，由于洗衣行业紧张靠设备驱动，品牌商通过向加盟店出售设备获牟利润，加盟买卖变成了一次性的设备交易，无法有效凸显品牌代价。张光彩表示，只管每年能赚取百万加盟费，但品牌用度只有区区几万元，与麦当劳管理费高占比形成强烈反差，“这让我感到不安”。
2000年一个突如其来的打击给张光彩上了一课。2000年3月，风头正劲的洗衣行业吸引了风投的目光，喷鼻香港高盛前来洽谈投资荣昌。当时荣昌有110家加盟店，高盛当即预言荣昌重资产模式不可持续。一方面，设备投入巨大，无法集中管控现金流，同时可能面临环境污染等问题；另一方面，荣昌与加盟店是一锤子买卖，未深度参与加盟店日常运作，持续走低的管理费无法为荣昌贡献稳定营收，而荣昌商业模式决定扩大规模必须增收管理费，直接与加盟店产生利益冲突。
高盛建议荣昌采纳直营店模式，遭到张光彩的强烈“抵制”。张光彩坦言，“开设直营店门槛很高，单店本钱高达100万元，还不包括店面选址、店长培养、员工招聘等日常支出，对荣昌正常运转造成很大压力”。高盛放弃投资荣昌已成定局，末了问张光彩建议投资哪种类型企业，他表示必须选择直面用户和现金流集中的企业。看似无心的回答，正好为日后荣昌转型埋下伏笔。
意识到加盟模式的弊端之后，张光彩开始探索转型之路。2000年9月，新浪正为门户和电商两大发展方向摇摆不定，选择荣昌等一批企业试水电商，上线网上洗衣做事。在与新浪互助过程中，张光彩逐渐明白用户的主要性。一是互联网公司竞争建立在一定用户规模的根本上，而洗衣是大众化、高频率需求，网上洗衣俨然是蓝海市场，荣昌极有可能成为风口的猪；二因此用户为中央，以前荣昌跟随行业脚步追求专业化，而现在只有环绕用户需求实现专业化升级，才能打造荣昌核心竞争力。
“荣昌像一个癌症患者，既清楚自身病根所在，又并非无药可救”，张光彩如是形容当时荣昌的尴尬处境。为探求治病药方，2002年张光彩带着企业发展的困惑到中欧商学院学习，2年后终于找到适宜荣昌的全新商业模式。
2004年荣昌开始第一次转型之路，确立了由客户到用户的变革方向，意味着荣昌不再通过加盟店做事用户，而是通过“一带四”+联网卡模式与用户直接建立联系，实现沟通、交易、需求改进等一系列做事，张光彩冀望荣昌由B2B转变成B2C企业。“一带四”+联网卡模式之以是成为连接荣昌与用户的纽带，源于早期荣昌新浪互助卖打折卡的经历。
荣昌曾在新浪头条试水出售面值500元打折卡（5折），原操持1个月发卖1万张，结果仅用23天就售罄，张光彩受此启示决定实行“一带四”+联网卡模式，即一家配备洗衣设备的门店辐射多家收衣点，只有一家店配备洗衣设备，完成洗涤，而剩下四家收衣点覆盖至少四个社区，卖力收揽衣服，而联网卡可以通过线上、线下、电信等路子购买。
比较加盟模式的局限性，“一带四”+联网卡具有天然上风。对荣昌而言，不仅摆脱对重资产的依赖，实现现金流集中，而且有效规避品牌商担责、加盟店收益的风险。对用户而言，不再担心加盟店跑路、投诉无门等乱象，荣昌的事情重心转向三件事：提升用户满意度、监测加盟店洗衣质量和实现员工代价。“一带四”+联网卡使荣昌成为早期O2O模式的探索者，张光彩在公司打出一条12米长的横幅：荣昌做事，基于数据与终真个的居家做事O2O。
2010年移动互联网全面爆发，产品形态和用户行为发生巨大改变，张光彩意识到联网卡已无法知足用户需求，毕竟联网卡是基于互联网和电信的O2O产品，没有融入移动互联网元素。张光彩总结，移动产品设计必须符合三大原则：免费、方便、意见意义，而联网卡远未达到好玩的程度。
同时，专注洗衣20多年的张光彩开始创造用户更多痛点，比如用户到干洗店洗衣停车难、送洗衣服交卸韶光繁琐、店面业务韶光不能知足顾客取送韶光等。张光彩从关注洗衣技能改造，转向更为关注用户洗衣衍生的烦恼。
用户运营和产品改进一贯是传统行业的薄弱环节，当问及如何创造用户洗衣痛点时，张光彩诙谐地回答道，“由于我不足聪明”。在他看来，不足聪明决定他既玩不转高科技、房地产，又无法接管官场的洗礼，只能做别人看不上的洗衣行当。“既然做别人看不上的买卖，我们必须做出不一样的结果，荣昌员工整天都在费尽心血研究用户”。
基于对移动互联的认识和精准的用户洞察，一次机缘巧合，张光彩打仗85后创业者陆文勇，两人对O2O创业一拍即合，开始谋划荣昌二次转型。与第一次转型不同的是，为确保e袋洗快速步入正轨，荣昌做了大幅度改变。
一是选择看得懂e袋洗模式的投资人，腾讯、经纬专业性表示在对e袋洗商业模式的认可上；二是e袋洗创业团队以85后互联网原住民为主，对产品体验和用户需求有较强认识，张光彩卖力把控计策、方向、融资，并充分授权陆文勇打理产品，并确立以用户为导向的代价不雅观；三是产品更强调意见意义性，除了知足用户洗衣方便、便宜等普通需求，e袋洗更突出意见意义性和“参与感”，通过日袋王、周袋王、年袋王评比等活动让用户爽。
e袋洗上线一年多来，保持了高速、稳健的发展态势，泰迪洗涤、姨妈帮等竞争对手的涌入，某种程度上是对洗衣O2O先驱e袋洗的认可，这家拥有25年景长史的传统企业正积极融入移动互联的大潮。
对付热议的传统企业转型互联网，一向把移动互联网挂嘴边的张光彩并不看好。张光彩认为，移动互联网的核心是代价不雅观，“代价不雅观是团队共同完成一件事，包括管理上充分授权、以用户为导向和产品创新”。
张光彩进一步指出，移动互联网转型必须具备三要素：一是移动产品成型；二是各方重新分配利益；三是重新梳理供应链。对传统企业而言，除了面临商业模式创新难题，背后还涉及企业文化和代价不雅观改变的困难决议，而后者对传统企业提出严厉寻衅。“我不看好绝大多数传统企业转型互联网”张光彩激动地表示。
