联塑柬埔寨工厂生产车间一角。受访者供图
联塑印尼工厂外景。受访者供图
三宝垄，印度尼西亚爪哇岛中爪哇省首府和最大城市，也是在印尼仅次于泗水、雅加达的第三大港。中国联塑集团控股有限公司（下称“联塑”）在外洋的第一家自建工厂，就位于三宝垄市区半小时车程外的淡目区内。
联塑总部设在广东佛山，以管道建材起身，历经30多年的发展，已成为环球最大的塑料管材及管件制造商。早在2007年，这家企业从商品贸易起步，继而开展品牌互助、项目并购，一步步走向外洋设厂。
截至今年3月，联塑已在印尼、泰国、马来西亚、柬埔寨等国家开设了生产基地，同时在11个国家及地区成立了外洋发卖中央。2021年，联塑外洋市场的收入达到了10.16亿元，同比增长42.7%。
公司董事、副总裁赖志强却用“屡败屡战”来形容过去十多年的探索，并透露联塑的外洋发卖占比目前只勾留在3%—5%之间。“但这正解释了外洋市场潜力巨大。”赖志强说。新冠疫情发生的第三年，这家企业依然有五六十人的团队在外洋打市场，“一贯去，前赴后继地去。” ●南方日报 何帆燕
“在东南亚各处着花”
在联塑开拓部卖力人张颖珐看来，不是做得大才要出海，“需求是我们出海的基本面”。
开拓部卖力联塑外洋项目的预备和培植。张颖珐说，在外洋，东南亚是联塑的紧张市场，开拓已超过10年。商品贸易当然是最初的形态，联塑在当地铺设了经销网络。然而，占比高达30%的海运本钱，让联塑的产品在当地没有任何价格上风。
第三方机构华经家当研究院在今年5月发布的一项研究报告印证了这一说法。这份《2022—2027年中国塑料管道行业市场供需现状及投资计策研究报告》提到，不雅观察塑料管道行业上市公司的本钱构造可以创造，原材料本钱在生产本钱中的占比超75%，在发卖用度中，运输用度占比则在35%以上。企业的原材料本钱以及发卖中产生的运输本钱，基本决定了其本钱掌握能力，从而影响定价及拿单能力。
塑料管道有一定运输半径限定，特殊是较大口径的管材，区域流动性会较差，这是联塑多点布局的缘故原由。
2001年，联塑在广东省外的第一家子公司湖北武汉生产基地成立。2010年在喷鼻香港上市后，联塑加快了在全国乃至环球的设厂步伐，目前仅中国境内便建有超过30个生产基地，分布于18个省份。出于本钱掌握等考虑，也是回应经销商关于开设中转场、加大配套的诉求，联塑在2016年启动了印尼项目的预备。
但运输半径和运费限定只是动因的表层，归根到底，追求更广阔的市场才是根本。塑料管道行业景气度与下贱地产、基建干系度极高，联塑的塑料管道产品下贱紧张为地产和基建领域。
东南亚是近年环球基建需求最为兴旺的区域之一。据亚洲开拓银行估计，2016年至2030年间，东南亚地区每年须要约2100亿美元投资来知足其根本举动步伐培植需求，以实现预期增长。联塑是先确定了拓展东南亚市场的目标，再进一步对当地进行稽核的。
张颖珐说，“需求”或者说“市场容量”，是联塑出海设厂的第一考虑，选址时他们紧张考虑两点：一是需求特殊大的国家，二是自身团队能否承接外洋拓展。这正是他们落子印尼、泰国、马来西亚、菲律宾等地的根本缘故原由。
以印尼为例。张颖珐等人在2016年稽核印尼时，当地的人口已靠近3亿，“是东盟地区人口最大国家，市场容量足够大，而联塑在当地铺设有的渠道可消化操持产能”。彼时，当地快速增长的人口和城镇化需求，向外来投资者勾勒了一个弘大的根本举动步伐需求市场。
在稽核了棉兰、雅加达等地后，他们终极将目光锁定三宝垄淡目地区的JIPS工业园区，“这里港口间隔工厂只有10公里，运输便利。”张颖珐说，2021年，印尼一期新工厂项目正式建成投产。其后，马来西亚、泰国、印度、柬埔寨项目相继建成、投产，“在东南亚各处着花”。
并购还是自建？
联塑“走出去”已有十多个年头，决心和眼界不言而喻。外洋开拓可有效降落本钱、提高产品效益，但背后的风险和寻衅不可谓不大，人的协同、疫情影响便是个中之一。
“疫情影响的不仅仅是发卖，还有开拓进程。”集团董事局秘书袁水先说，建厂的考量是要有发卖，预期和效果均要根据财务指标来测算，发卖了多少、有没有盈利都是主要考量。“目前外洋工厂的总体规模和效益还达不到我们预期。”和大多数出海的民企一样，联塑选择了一种稳健的策略：先设立外洋发卖中央，开展商品贸易；待机遇成熟，再考虑培植生产基地。
“在预备建厂时，如果有好的标的，市场、报价都比较符合企业需求，那么比较自建，并购亦是不错的选择。”联塑外洋财务主管李哲说，并购与自建各有利害。自建可以完全结合市场情形进行方案，但缺陷是耗时长、程序多，一个项目从储备到培植的周期长达两三年；并购可以短期落地，但也有着需进行管理领悟与改造的缺陷。
正如前文所提到，联塑的印尼工厂是自建的，2016年便开始预备，原操持在2019年建成。但由于注册、购地和培植中的不愿定成分，在东南亚自建工厂，周期要比海内长得多。
比较印尼工厂，并购而来的马来西亚工厂的培植速率则是飞快。这家工厂于2021年完成并购，此前是当地一家华裔工厂，开办已有40年，紧张生产PE管材，不仅厂房、生产设备、生产工人和发卖网络都是现成的。联塑与它本就有发卖互助等业务往来，双方更在2016年开办过合伙公司，并购是一拍即合。并购后一年间，业务规模已近3亿元公民币。
布局红利显现
在卖力外洋业务的联塑集团董事林少全看来，联塑从贸易到建厂的过程，是一个飞跃。
面对疫情和政策的区域性差异，大跨度布局的红利正在显现。
以原材料供应为例。现阶段，联塑外洋工厂所需原材料中的70%由集团总部在中海内地组织，剩下的30%则留下一个灵巧空间，用以在当地造就本土供应链。“当地原材料的产能、质量水平、价格和海内存在差异，但此前发生的一个极度情形却充分解释，预留这30%的灵巧空间有好处。”李哲说。
李哲口中的极度情形发生在2021年下半年。彼时，PVC（聚氯乙烯）价格一起飞涨，从最初的公民币7000多元每吨迅速走高，打破了14000元上限。
价格飞涨与产品环球供需构造失落衡有关。PVC是石油化工副产品，有特定的供应地，联塑PVC原材料一样平常采购自中海内地。但疫情环球性多点散发，打乱了原来的供需平衡，叠加港口、船运堵塞问题引发的环球航运价格持续上涨等成分，PVC材料一韶光洛阳纸贵。
“不仅价涨，量也跟不上，国外价格短期内乃至比海内低。”李哲说，既然涌现了价格倒挂，外洋供应真个灵巧补给功能将会在一段期间内成为一种选择。
大跨度的布局给联塑带来了好处。但更多投资红利的开释还尚需时日。
文化差异是首先须要冲破的难题。印尼工厂的卖力人李敏（化名）表示，过去6年碰着的最大寻衅，便是中印的文化差异。和中方职员比较，印尼员工干事比较温和，效率也慢一些，“工厂里很急的任务，在他们那里却一点不急。”
马来西亚工厂卖力人李祥（化名）认同他的不雅观点。他是马来西亚华侨，曾在中国求学，对中、马两地文化、做法、管理上的差异有更深的体会，“磨合期会有，沟通很主要，要有耐心。”
这个时候，通过并购建厂的好处就凸显了。李哲说，并购的好处还在于可以办理领悟难题。“并购完成后，我们正在把本地的PVC厂和PPR厂建起来。”泰国工厂卖力人李隆（化名）说，泰国工厂的员工有170多人，尽可能地保持了原来的团队，他本身也是原来工厂的发卖职员。
李隆先容，泰国的塑料管道家当供应链比较完善，工厂的材料供应商都来自当地。生产设备虽然来自中国，但设备厂商都在泰国当地有经销商，运维不成问题。原来的工厂做PE管道，客户群体较为单一，他现在卖力非PE管道产品发卖，希望尽快推动新工厂上轨道。
马来西亚、柬埔寨的工厂正步入正轨。马来西亚工厂现有业务规模约在3亿元公民币，新投产能还在逐步开释中。卖力人李祥也来自被并购企业。他说，原来工厂和联塑长期有发卖互助，联塑的产品作为品类补充，很好地填补了产品品类单一的毛病，以是这家企业的发卖对联塑的品牌和产品本就熟习。
柬埔寨工厂的卖力人华红（化名）去年出国后便一贯驻扎在当地，紧邻金边的工厂成立于2020年6月，目前已经进入试产阶段。华红说，电力供应不完善等能源供应问题依然是制约条件之一，但正想办法战胜。
最早开建的印尼工厂今年内将迎来新的节点。“工厂将全面投产，产品覆盖PPR配件、PVC管道及配件等，年内业务规模估量可实现2亿元。”李敏说，对付接下来的运营，他有信心。
其仁不雅观点
永久贴着地面，永久要触角灵敏
周其仁
疫情下，有些危险是和布局的跨度有关的，跨度大反而安全，反而有机会。但管理上难度也大。你派人远间隔作战，管理起来不像在家门口那么得心应手，以是这个远间隔作战能力要磨炼、要培养。
企业要专门针对“打外洋”建立“汇率系统”，外洋赚1块钱要即是海内赚10块钱，公司内的核算得这么来算账，这样外派职员才敢出去打。过去那种外洋赚1块钱即是海内赚1块钱的“汇率系统”要校正过来，否则谁敢“打外洋”？
我们要把当年外资怎么进来的这门课倒过来上。想想当年人家是进来的，碰着了什么问题，人家是怎么做决策的，谁来了、谁不来，谁敢来、谁不敢来。
说到“走出去”，我们不只是产品要出去，制造车间要出去，产能也要出去。这产能出去别以为是亏了，投资收益会回来的。走出去后，你可以用当地的资源，但一定要用中国企业家自己打市场积累的履历，把这履历消化了，在环球很多地方都能用。
我们身在中国，但这并不是说就只能在中国干事。我们到全天下去“攻城略地”不好吗？我们帮助当地公民从制造业里赚到钱不好吗？都是好事啊。
以是，关于“走出去”的下一步，我们还可以移植很多东西，乃至把生产基地也移植出去，再把生产出来的产品变成入口产品。不要光在中国配置资源，咱们做制造业的一定要把眼界打开，该进来的进来、该出去的出去，进来再出去、里里外外。最佳境界便是将来没有国边界。这说的便是任正非的道理：哪里有客户，我就在哪里做。
企业家要明白，我们身上最值钱的便是我们伴随中国40年景长积累的管理履历。可以用这些履历，用好当地的人、资源、金融和环境指标。这是今年1月份我去新加坡的紧张收成。
企业的股权构造也要把稳。这个研究好了，可以增加我们应对未来不愿定性的适应性。
现在，很多企业说疫情下不好出去了。但不好做的事情做了就有额外的收益，难做的事情随意马虎做好。
以是，触角要出去，越困难的时候越要做这个事。由于如果中国企业都不做这个事了，它将来会变成中国企业的共同短板。你不在场，你没有一手信息，你有很多判断是没法做的，很多决定是没法下的。
这世上永久有好买卖，问题只是会不会落到你的头上。你若有准备，是可以谋划很多买卖的。以是永久贴着地面，永久要触角灵敏。越是公司大越要看得远，越要在更大的空间里头布局。
手记
“屡败屡战”背后的企业韧性
联塑的出海计策思路很清晰，但实行起来并非易事。“中国管道大王”的出海故事中，失落败和成功并存，造诣和丢失同在。“屡败屡战”便是公司董事、副总裁赖志强对过去十多年探索的小结。
陌生的市场、迥然不同的政策环境、文化崇送上的差异等，随时都可能引发严重的水土不服，过程磨练企业韧性。
联塑的塑料管道产品在海内市场的霸占率超过17%，位居第一。比较之下，虽已开拓十多年，联塑的外洋发卖占比仍勾留在3%—5%之间。
为了这3%—5%，投入大量人力物力财力，值得吗？联塑的答案是肯定的。疫情发生的第三年，这家企业依然有五六十人的团队在外洋打市场。这正是联塑最为名贵之处，它忍受住了“屡战屡败、屡败屡战”，沿着既定的出海计策，垂垂图之。
对付出海，联塑的策略是稳健的，有极强的风险管控意识。在战术上，它是主动的，正积极将过去30多年积累的管理履历输出外洋，以期将胜算提高。
其突出表现，是把一大批海内市场的业务骨干“赶”到国外去。从2001年景立广东省外第一家子公司湖北武汉生产基地算起，21年来，联塑已在海内18个省份建立起超过30个生产基地，培养了大量长于打“地面战”的实战人才。如今，这些履历被他们带到外洋，帮助联塑完成新一次的开拓。
柬埔寨工厂的卖力人华红（化名）正是个中的代表。他在1996年进入联塑，在海内市场开拓中积累了26年的丰富履历。柬埔寨工厂是自建的，他从去年起便一贯驻扎在当地，快速推进了工厂的筹建，造就本土人才和本土市场。目前柬埔寨工厂一期项目已进入试产阶段。他说，电力供应不完善等能源供应问题依然是制约条件之一，但正想办法战胜，言语间有着岁月沉淀下来的自傲。
正如上述提到的，联塑目前外派的职员有五六十人的规模。他们不仅是联塑在外洋开疆拓土的“战士”，还是联塑洞察环球市场变革的主要“触角”。
可以看到，借助这些“触角”，联塑加快熟习东南亚市场，通过灵巧的机制在当地耐心地造就本土供应链，有效对冲疫情等负面成分影响。大跨度布局的红利正在显现。
