凯文·凯利的《失落控》曾经在中国引发过几年的KK热。KK最有名的蜂巢理论实在讲得非常清楚，书中用蜜蜂的群体组织构造思考的是：
活系统的聪慧究竟从何而来？为什么那些看似大略无脑的低级生物能够产生群体聪慧？个体的无意识到群体的故意识之间到底是不是鸿沟巨壑？
在KK热之下，所有高科技企业从业者实在明白KK所提出的蜂巢理论的科学性，但险些没有哪一家企业能把这一理论落在实处。难道是蜂巢理论不具备可实行性？
4月4日晚，位于伦敦市中央，摄政公园旁的伦敦商学院会议中央人声鼎沸、座无虚席。华为消费者业务CMO张晓云应邀来这所欧洲最顶尖、环球排名全十的商学院，谈到了华为蜂巢式创新模式和企业经营之道。
这也是华为消费者业务高管首次在环球顶级商学院揭橥正式演讲，更是首次对外表露华为独特的蜂巢式创新模式。
华为的蜂巢式创新模式是受KK蜂群思维启示的吗？两者之间有何异同？能够把蜂巢式创新模式落地的关键又是什么？
实在，真正理解之后就会创造，华为的蜂巢式创新模式起源于1998年华为与IBM互助的IPD研发组织设计，后经由演化一步步走向了全体公司的蜂巢式创新模式。如果说，华为与KK理论殊途同归的话，那么KK在书中所说的那个“看不见的手”正是华为的危急感、格局和大家持股机制。
本日，研究华为已经成为一门显学，所有企业都想理解华为发展到本日的秘密。解密华为蜂巢式创新模式，实在可以让更多企业从中得到借鉴。
蜂巢式创新符合21世纪高科技时期的须要
前几天与一位互联网行业的年轻女生互换，她对华为的评价是：“华为能把说过的鸡汤都兑现。”
的确，在外界看来，华为说过一些豪言壮语，但终极都实现了。如果这一评价换成轻微专业一点的说法，则是：“华为真正想做的事，都能做成。”正如张晓云在演讲中所说，虽然华为早在1987年就已成立，但其5年前才正式进军消费者业务领域。而在短短的5年之内，华为就步入了天下三大智好手机生产商之列，并创造了智好手机业务年收入200亿美元的古迹。
在Brand Finance公布的2016年“环球最具品牌代价百强”报告中，华为排名第47位，品牌代价超过197亿美元。华为是如何做到的？对付环球不断发展壮大的公司来说，华为又是如何在日趋繁芜的组织中保持敏捷与效率，如何进一步打破自我？
对一家企业来说，能一步步不断发展壮大，进入一个领域就能迅速打破，这个中的根本核心一定是组织模式。
在张晓云看来，传统的企业组织模式有两个，一个是创新大师模式，从一个“大师”开始，险些总是一名男性，以一人之领导力带领团队创新，浩瀚工程师们聚拢在一起按既定的操持完成项目，接着是终极产品——要么自己制造，要么外包出去。这是范例的硅谷模式的科技公司。
第二种行业模式是企业集团模式，这类模式的先驱是在战后的1980年代和1990年代通过吞并而崛起的日本和韩国公司，他们已经在材料、工程、以及最最主要的关键部件组装方面表现出非凡能力。很多采取这两种模式的公司在他们的时期得到巨大成功。
1.0和2.0时期的组织模式：大师创新和集团创新
而随着互联网的发展，进入Web 2.0时期之后，由于共同创新、社交化生产和聚众文化的兴起，人们的事情和社交办法开始巨变，这时开始有了“星巴克办公室”——人们事情不再须要实际办公室，他们可以随时随地处理业务。
千禧一代的新生活办法也开始涌现，人们更像是一个一个USB，不须要总是依赖某个大组织和大公司，他们可以随时“插入”和“读取”，可以随时连接“差错”和“组织”。
新科技带来办公的变革，而高科技的创新更须要脑洞大开，这一时候不仅要有大师级的创新、集团模式，还要有普通员工在灵巧机制下的积极能动性。因而，华为提出了自己的办法----环球创新蜂巢：一群蜜蜂没有领袖发号施令，而朝同一个方向飞。
几种组织模式的剖析中，既有时期变革，也有科技变革，这两者结合之下，实在不丢脸出的是，面向21世纪的高科技创新，发挥每一个员工的最大潜能，这是新型组织构造中的关键。
但问题在于，如何让一群蜜蜂在没有领袖发号施令之时，还能发挥自己的潜能，然后朝同一个方向飞？怎么做到这一点？
蜂群思维落地的关键：看不见的手
来自大自然的蜂群模式，是最有生命力的。KK在《失落控》中谈到了他对蜂群的研究结果，蜂群思维的神奇在于，没有一只蜜蜂是被掌握的，没有人发号施令，但却有一只看不见的手，一贯从大量普通成员中呈现出来的手，掌握着全体群体。
蜂群模式的特色是没有逼迫的中央掌握、次级单位具有自治的特质、次级单位之间彼此高度连接、点对点间的影响通过网络形成非线性因果关系。蜂群思维是一种群体共同做选择的思维，由许多独立的单元高度连接而成的一个活系统。
在华为的蜂巢组织模式中，有着同样的特点。华为的组织架构便是去中央化的管理模式，利用数字化链接，汇聚环球员工的聪慧，更开放、自由、高效。任正非是军人出身，并非传统科技公司里的那种“大师”角色，以是，任正非在创建公司之时就认识到工程师的群体力量。任正非早就相信，这个行业的力量源自每一位工程师的头脑。
华为蜂巢式创新的另一个特点便是华为的轮值CEO制度。华为有三位轮值CEO，每六个月轮换一次。这便是华为著名的轮值CEO制度：依赖集体民主决策而非一人独裁。
如KK的研究蜂巢理论时所说，蜂群有一只看不见的手旁边着每一只蜜蜂的行为。对蜜蜂来说，这只看不见的手，实在便是千万年生存之后所形成的、从无意识到故意识的生存力。由于只有这样的办法，才能让蜜蜂这一族群延续下来。
那么，对付华为来说，这只决定蜂巢模式的“看不见的手”实在有三重含义。其一，生存的危急感。企业生存并发展的危急意识，这是如蜜蜂一样平常的天然生命力。在科技行业还在上升的2001年，任正非揭橥了《华为的冬天》，这是中国科技公司发展史上的主要时候。这篇文章不仅是华为走到本日的精神圭表标准，也带动了所有中国企业在当时的危急意识。
其二，格局带来的自觉展。本日的华为已经成为中国企业的代表，让中国企业更加发展壮大，这实在是每一个中国人的空想，也是任正非所代表的中国企业家的格局。而在本日的华为，这份空想实在已经很具象化了，举例来说，把手机业务做起来，代表中国企业走向环球，这样的名誉感会形成一家企业自发成长的内在逻辑。就好比一个大宗师级别的高手，他一定为了坚持自己的地位而连续奋发。
其三，大家持股的机制。华为是一个100%员工持有的公司，华为有更多的自由来节制自己的命运。过去十年，华为对研发的投入是370亿美元，就算在IT泡沫分裂之时，华为都从未停滞研发投入。更主要的是，虽然华为是一家私有公司，但并不是由创始人拥有。
任正非创建华为之初持有100%公司股份，而本日，任正非只拥有公司股份的1%，别的股份归华为员工所有。这一股权机制确保了“人人为华为”的积极能动性。
正如寰寰姐此前所说，蜂巢模式早已被证明是最有生命力、最科学的组织生存模式，但很多公司无法把这一模式落地，便是由于没有这样一只“看不见的手”。
从IPD到蜂巢：智者殊途同归
如果仅仅是KK在中国火起来之后，华为以KK的蜂巢理论开始培植公司的新组织模式，就能搭建并运作出有效的蜂巢创新？
并非如此。
1998年，在华为的发展史上，也是一个值得记录的年份。这一年，华为引入了IBM的IPD项目，从管理、研发体系上开始了洗手不干的变革，。
IPD项目，在华为内部可以用任正非的一句话精准概括：穿一双正宗的美国鞋。
集成产品开拓（Integrated Product Development, IPD）是关于产品开拓的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开拓的驱动力，将产品开拓作为一项投资来管理。IPD涉及了一个产品从观点产生到产终极发布的全过程，其核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开拓流程，产品重整关注于异步开拓和共用根本模块的重用。
1998年时，虽然华为对市场的反应很快，但其产品的开拓周期仍旧是业界最佳的两倍以上。这时，华为已经把每年发卖收入的10%投入到产品研发、华为的发卖收入频年增长，但产品的毛利率却在逐年低落，新产品收入占发卖收入的比率也一贯徘徊不前。
面对各类差距，华为决定不能再闭门造车，它开始走出来与成功者互换，并从IBM的经历中找到了方向。取经于IBM的IPD项目于1999年3月正式启动。
任正非对IPD项目的履行非常重视，不仅提出了“客气向IBM学习”的口号，还在全体公司内部贯彻IPD的精神与理念。IPD项目的履行，对华为而言，是一场管理变革。在这场变革中，华为提出哀求：要想实现天下级领先企业的梦想，就要绝对重视IPD。这当时是全体公司TOP1的主要任务。后来的发展进程也证明，华为的IPD项目的引进、落地，成了华为发展中的一个迁移转变点。
华为的核心便是办理了产品开拓中存在的紧张问题，从构造化流程、组织、市场需求、系统工程、项目管理、管道管理、技能管理、技能、IT等方面全面改进了研发事情，打通了产品开拓全流程，逐步理顺了内部管理，并大幅提升了研发能力。
本日来看，IPD虽然并非是蜂巢式设计，但在研发上的管理、折衷方面，已经开始了全员式研发思想、管理模式的开始，并尝到了甜头，这为后来华为在全体组织架构上的蜂巢模式创新打下了根本。
蜂巢构造是严格的六角柱型体，这是一种用最少耗材制成最大的菱形容器的科学结论。任正非一贯坚信，企业的成功必须依循损耗最低、效用最大的原则。再基于学习IPD的履历，华为逐步将全体企业管理的重点放在了团队分工与协作上：建立高度统一的目标，以此引发团队的动力，群策群力终极实现创新。同时，华为选择主攻大略而高度集中的产品，并力求在大略中实现精准的打破。
如KK在《失落控》中所说，蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体，只要增加蜜蜂的数量，使大量蜜蜂聚拢在一起，使它们能够相互互换。等到某一阶段，当繁芜度达到某一程度时，“集群”就会从蜜蜂中呈现出来。蜜蜂的固有属性就蕴含了集群，蕴含了这种神奇。
有了IPD根本，再有了量变的起端，华为这家公司也开始了如蜂群一样平常的极有生命力的自觉展，集群效应开始涌现。也可以说，华为一起走来的实践实在正是KK关于蜂巢理论的最好的落地，也是任正非与KK殊途同归的智者的思考。
不做独行侠，用蜂巢模式培植高科技生态圈
由于亲自见证了华为智好手机终真个发展进程，张晓云对华为的蜂巢模式更有心得，她称，起源于硅谷的经典科技型企业常日仰仗创新领袖的领导力和个人魅力，这样的模式造诣了如苹果、特斯拉等强烈依赖“明星级”创始人的科技公司，然而也因浓厚的个人色彩让公司隐蔽着风险。
而华为独创的蜂巢型企业模式更有生命力，现在华为不仅时候坚持“自主、坚持、打破”三大关键词，还把这一模式扩展到生态圈的培植上。
“华为是一个看重共生的企业，我们自主但不独行。随着华为国际化计策不断深入，我们更加重视嫁接环球顶级资源。无论是产品开拓，还是品牌培植，华为都会站在一个更高的角度去核阅，”如张晓云伦敦商学院的演讲，自主的发展道路绝不意味着自我封闭，相反，华为以开放的心态与志同道合的伙伴共同发展，更要以蜂巢模式打造一个更为广阔的生态圈。
华为与谷歌互助的Nexus 6P手机是一个极佳例证。华为已不仅是硬件的代工，更在Android原生系统的设计方面与谷歌展开了深度互助，并通过驱动系统设计的上游互助商，共同为环球消费者供应安全、稳定、个性化的定制系统。
在品牌培植方面，华为终端已经在环球市场逐步树立起了中高真个品牌形象。签约足坛巨星梅西担当品牌大使，牵手Vogue中国10周年庆典，与超级名模Karlie Kloss、Sean O’Pry、“时尚拍照教父”MarioTestino、意大利国宝级设计大师Barnaba Fornasetti等一系列环球顶级资源互助，华为将品牌的影响力和品位提升到前所未有的高度。
总结：无为胜有为，打破自我才是未来
总结来看，另一个更值得思考的华为蜂巢模式中的核心点是“领导者的放下心态”。不要说企业的创始人，就算一个团队的领导者，常常都要时候显示自己的能力管东管西，这是人性之一。但在华为，这一人性的桎梏被冲破了。
无为胜有为，纵然是一个清晰可见的团队，实际上领导者也无法真正地洞察到每个人、全体团队的内心。该当承认某些方面的无知，做到放手和无为，其实在管理中，大家惯用的对诸多节点的人为掌握、干涉，比起基于认同、信赖的放手，效果要差得多。尤其是在90后年轻人占主流的本日，求大同、存小异，保持间隔，留出空间，才能取得最好的结果。
外界传说中的神秘的任正非，他对华为最关心的便是方向，“别走错了”。有这样一个敢于在研发、管理上放手的创始人，华为的无为胜有为，已经早已经贯穿每一个管理层中。
蜂巢创新的模式、企业大计策的格局，这些提及来实在并不繁芜，很多企业都能想到，但能打破人性，打破自身的局限，这才是一家企业做到的最大打破。
华为履历核心便是武断的决心、从上到下的实行力，但这些做起来实在很难，希望华为履历能让更多的中国企业都走上自我打破之路。
不论企业还是个人，唯打破自我，才能一步步走向卓越和伟大。
